2020年，一定是光伏公司競爭策略的變化之年。

2020年以前，光伏公司間難免會有大致相同的競爭策略。2020年以后，不會再有了，因為時代和產業背景變了，不同的公司必須有不同的競爭策略。

2020年以前，光伏公司為何會有相同的競爭策略?

因為時代和產業背景。

2020年以前的光伏產業，是要補貼的產業，如何獲取、什么成本獲取補貼資源，就成為光伏公司成功的唯一手段。國家執行領跑者計劃之前，光伏公司的競爭策略，無不是憑借人際資源，盡量獲取最低成本的光伏發電補貼資源;國家執行領跑者計劃之后，光伏公司的競爭策略，又無不是憑借整合社會資源，以盡量低的報價獲取光伏發電補貼資源。

2020年以后，光伏公司為何必須具有不同的競爭策略?

因為時代和產業背景變了。

時代背景的變化表現在：

經濟時代變了，從傳統經濟進入到互聯網、數字經濟時代。2010年《財富》世界500強的前20名，完全是能源、汽車和零售公司;2019年《財富》世界500強的前20名，則有了蘋果、亞馬遜和三星這樣的互聯網新經濟公司，互聯網、數字經濟開始引領時代。近一年，新經濟代表公司的蘋果、微軟、亞馬遜，在資本市場不斷突破萬億美元的全球最高市值。十一月二十六日，重回港交所的我國新經濟代表公司阿里巴巴，第二天市值即突破四萬億港元，成為全球第八大市值公司，十二月二十日已經成為全球第七大市值公司。

我國經濟發展的背景變了，從高速發展到中速穩定發展、從增量經濟到存量經濟。2010年時，我國的GDP同比上升為10.3%，2019年前三季則為同比上升6.2%。增量經濟是趨勢機會，大家都容易賺錢，可以借錢賭國運;存量經濟是結構性機會，少數公司賺錢、大多數公司不賺錢，借錢可能加速死亡。黨的十九大報告則明確提出，要把經濟高上升調整為經濟高質量上升。

光伏產業背景的變化表現在：

2020年以前，光伏發電補貼力度決定市場規模。2020年以后，光伏發電成本+電網消納能力決定市場規模;

2020年以前，光伏電站安裝是高上升市場。2020年以后，光伏電站安裝短時間內是負上升到低上升市場;

2020年以前，光伏產品是結構性供不應求。2020年以后，光伏產品是全面供大于求;

2020年以前，光伏技術單多晶路線此消彼長，技術的進步、迭代速度太快。2020年以后，光伏技術單晶路線為主，在公司競爭趨緩后，技術的進步、迭代速度也將趨緩;

2020年以前，光伏+儲能還只是一個發展方向。2020年以后，光伏+儲能正在成為越來越多的現實，甚至成為拉開公司間的競爭差距的重要手段。

2020年以前，光伏應用場景少，商業模式單一。2020年以后，光伏應用場景新增，商業模式多樣化;

2020年以前，光伏公司以國內競爭為主，2020年以后，國際、國內市場同時競爭，優秀公司從產品到應用將更多地走向國際市場;

2020年以前，光伏國內市場是增量市場，資本的作用為主。2020年以后，光伏國內市場短時間內是存量市場，組織的作用開始顯現;

2020年以前，光伏公司間融資利率水平差異不大。2020年以后，光伏公司間融資利率水平顯著拉開，更多的公司融不到資;

以上所有變化的結果是：2020年以后的光伏市場迅速成熟。一方面，決定產業繁榮、公司發展的各種市場要素迅速成熟，一方面，成熟的要素會對選擇了正確競爭策略的光伏公司產生傾斜、形成加速度，加速拉開公司間的競爭距離。

由于時代和產業背景變化太快，光伏公司難免面對這樣的困惑：

2020年以前實現光伏公司價值的非市場化貼雖然取消了，2020年以后實現光伏公司價值的市場標準、定價機制、交易市場、綠證和碳交易等市場化機制卻還沒建立起來;

2020年以前決定光伏發電并網標準的行政辦法不存在了，2020年以后決定光伏發電并網標準的電網公司規則還未形成。光伏新能源公司希望分擔因為不穩定電源給電網帶來的壓力，但又不知按照什么標準來分擔、能否分擔;

2020年以前光伏公司舊的、大家相同的公司競爭策略雖然過時了，2020年以后光伏公司新的、大家不同的公司競爭思維和策略還沒建立起來。

所有這一切，必將帶來這樣一個殘酷的結果：2020年以前的光伏公司，只要不犯大的錯誤就都能活下去。2020年之后的光伏公司，即使不犯錯誤卻也未必能活下去。

在這樣的時代和產業背景下，如何、能否制定出2020年以后正確的光伏公司競爭策略，我太難了!

制定2020年以后光伏公司競爭策略的一些思考：

競爭戰略是公司在某一特定產業或市場中建立競爭優勢。

要敢于摒棄已有的思維和經驗。因為時代和產業背景變了，光伏公司過去的思維和經驗，都有可能成為新時期發展的障礙。德魯克說：動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。在手機從功能機向智能機轉移的過程中，因為是用舊的思維和經驗面對新的世界，曾經持續16年全球銷量第一的諾基亞出局了，它遺憾地說道：我們沒有做錯任何事情，但我們卻輸了;

要敢于突破定式思維。華為是一家原則性極強的公司，《華為基本法》第一條曾明確：我們將永遠不進入信息服務業，但是伴隨時代的發展、垂直整合的要，華為也在變化中。有研究人說：以華為為例，有終端、芯片、設備、云，也有To C市場和To B市場，將來還會有內容市場;

根據不同公司基因選擇不同競爭策略。受創始人的基因影響，每一個公司的基因是不同的，有偏重技術基因的，有偏重資本基因的，不同基因的公司應當選擇不同的競爭策略。技術基因、程序猿出生的馬化騰，決定了騰訊喜歡用技術進步拓展公司版圖。社科基因、市場推廣歷練的馬云，決定了阿里更喜歡用哲學思考解決社會問題;

根據不同細分市場選擇不同競爭策略。伴隨光伏應用生態化的發展，光伏發電的應用場景在不斷滋生、延展，光伏公司可以選擇一個新的、競爭不那么激烈的細分市場，力出一孔。過去十年，因為傳統經濟市場基礎已經十分成熟，在蘋果、臉書、微軟、亞馬遜之后，美國沒能出現新的新經濟領軍公司。因為傳統經濟市場基礎的嚴重不成熟，在百度、騰訊、阿里巴巴之后，我國在不同細分市場，又出現了多家新的新經濟領軍公司。美團發掘了本地生活市場，頭條開創了大數據市場，拼多多則發現了下沉市場;

選擇進入前五位公司的競爭策略。假如沒有其他選擇，那么就選擇在一個細分市場中，一定能進入前五位公司的市場吧。因為光伏市場是迅速擴張的，未來十年，每一個細分市場都有前五位公司足夠的生存和發展空間。當阿里前銷售副總裁干嘉偉，被問到為何能夠接受王興的邀請出任美團COO時回答：我只想這哥們兒以后能不能排到互聯網前十?那時，參加團購市場競爭的，有千家公司之多;

選擇內生效益的競爭策略。我國光伏加工公司從誕生那天起就最懂規模效益，直到今天仍在動輒數百億的規模擴張中。但是，在產業背景變化、規模效益并不適合所有公司的時候，選擇內生效益也是一個不壞的選擇。家電行業是最典型的規模效應行業，可是美的在2010年以后沒有在我國建一平方米的廠房，沒有拿一畝的土地，沒有新建一條生產線，卻做到了2018年比較2012年，年營收總額上升了285%、利潤上升超過481%的不菲成績，靠的就是內生效益;

不盲目選擇也是一種選擇。在決定公司生死的關鍵時刻，在沒有想明白的時候，不盲從、不急于決策也是一種選擇。進入新經濟時代，互聯網、大數據、區塊鏈，市場中一波又一波被神話了的技術，帶來一波又一波被神話了的商業思維，在成就了個別公司的同時，也犧牲了大批公司。那些犧牲了的公司，常常不是因為與別人競爭而死，而是因為自己瞎折騰而死。

當前，面對以上所有的變化和帶來的復雜，一些光伏公司，或主動或被動、或已經或正在選擇不同的競爭策略，彰顯著不同的公司智慧。

號稱光伏扶貧第一股的中利，因為今年三季報3800余萬元的虧損和2020年國家扶貧工作的變化，痛定思痛，決心把戰略重心從光伏扶貧轉移到海外市場。不久前在回答資本機構調研時說：將會繼續立足主營業務，重點拓展光伏海外業務。

前兩年持續巨額投資、不斷XX產量第一的通威，在2020年即將到來的時候，選擇了合作共贏的思維。在其主辦的第二屆我國光伏產業高峰論壇上，開宗明義地提出：智慧引領、產業賦能、融合創變。對此，劉漢元說：適合別人干的，我們盡量成全別人;適合自己干的，我們盡量聯合別人一起干。

光伏產業最大的幸事是前無古人，光伏產業最大的不幸也是前無古人，因為前無古人，領先世界的我國光伏公司只能不斷思考、不斷創造著全新的世界。當成功了的貝佐斯被問到最大的遺憾是什么?，他回答：亞馬遜成立的時候，UPS(聯邦快遞)已經很大了。而在我國，馬云就不會有這樣的遺憾，他可以養一只菜鳥(菜鳥網絡科技有限公司)，讓今年雙十一產生的28億個包裹在一周內送達客戶手中。光伏產業更不會有這樣的遺憾，在生態化發展的路上，一切都是新的。

2020年開始的光伏產業，將是有史以來最殘酷的時期，又將是有史以來最充滿希望的時期，對睿智者來說，這是最好的時期，對平庸者來說，這是最壞的時期。