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不同以往 2020年的光伏公司競爭策略

鉅大LARGE  |  點擊量:824次  |  2020年04月06日  

2020年,一定是光伏公司競爭策略的變化之年。


2020年以前,光伏公司間難免會有大致相同的競爭策略。2020年以后,不會再有了,因為時代和產業背景變了,不同的公司必須有不同的競爭策略。


2020年以前,光伏公司為何會有相同的競爭策略?


因為時代和產業背景。


2020年以前的光伏產業,是要補貼的產業,如何獲取、什么成本獲取補貼資源,就成為光伏公司成功的唯一手段。國家執行領跑者計劃之前,光伏公司的競爭策略,無不是憑借人際資源,盡量獲取最低成本的光伏發電補貼資源;國家執行領跑者計劃之后,光伏公司的競爭策略,又無不是憑借整合社會資源,以盡量低的報價獲取光伏發電補貼資源。


2020年以后,光伏公司為何必須具有不同的競爭策略?


因為時代和產業背景變了。


時代背景的變化表現在:


經濟時代變了,從傳統經濟進入到互聯網、數字經濟時代。2010年《財富》世界500強的前20名,完全是能源、汽車和零售公司;2019年《財富》世界500強的前20名,則有了蘋果、亞馬遜和三星這樣的互聯網新經濟公司,互聯網、數字經濟開始引領時代。近一年,新經濟代表公司的蘋果、微軟、亞馬遜,在資本市場不斷突破萬億美元的全球最高市值。十一月二十六日,重回港交所的我國新經濟代表公司阿里巴巴,第二天市值即突破四萬億港元,成為全球第八大市值公司,十二月二十日已經成為全球第七大市值公司。


我國經濟發展的背景變了,從高速發展到中速穩定發展、從增量經濟到存量經濟。2010年時,我國的GDP同比上升為10.3%,2019年前三季則為同比上升6.2%。增量經濟是趨勢機會,大家都容易賺錢,可以借錢賭國運;存量經濟是結構性機會,少數公司賺錢、大多數公司不賺錢,借錢可能加速死亡。黨的十九大報告則明確提出,要把經濟高上升調整為經濟高質量上升。


光伏產業背景的變化表現在:


2020年以前,光伏發電補貼力度決定市場規模。2020年以后,光伏發電成本+電網消納能力決定市場規模;


2020年以前,光伏電站安裝是高上升市場。2020年以后,光伏電站安裝短時間內是負上升到低上升市場;


2020年以前,光伏產品是結構性供不應求。2020年以后,光伏產品是全面供大于求;


2020年以前,光伏技術單多晶路線此消彼長,技術的進步、迭代速度太快。2020年以后,光伏技術單晶路線為主,在公司競爭趨緩后,技術的進步、迭代速度也將趨緩;


2020年以前,光伏+儲能還只是一個發展方向。2020年以后,光伏+儲能正在成為越來越多的現實,甚至成為拉開公司間的競爭差距的重要手段。


2020年以前,光伏應用場景少,商業模式單一。2020年以后,光伏應用場景新增,商業模式多樣化;


2020年以前,光伏公司以國內競爭為主,2020年以后,國際、國內市場同時競爭,優秀公司從產品到應用將更多地走向國際市場;


2020年以前,光伏國內市場是增量市場,資本的作用為主。2020年以后,光伏國內市場短時間內是存量市場,組織的作用開始顯現;


2020年以前,光伏公司間融資利率水平差異不大。2020年以后,光伏公司間融資利率水平顯著拉開,更多的公司融不到資;


以上所有變化的結果是:2020年以后的光伏市場迅速成熟。一方面,決定產業繁榮、公司發展的各種市場要素迅速成熟,一方面,成熟的要素會對選擇了正確競爭策略的光伏公司產生傾斜、形成加速度,加速拉開公司間的競爭距離。


由于時代和產業背景變化太快,光伏公司難免面對這樣的困惑:


2020年以前實現光伏公司價值的非市場化貼雖然取消了,2020年以后實現光伏公司價值的市場標準、定價機制、交易市場、綠證和碳交易等市場化機制卻還沒建立起來;


2020年以前決定光伏發電并網標準的行政辦法不存在了,2020年以后決定光伏發電并網標準的電網公司規則還未形成。光伏新能源公司希望分擔因為不穩定電源給電網帶來的壓力,但又不知按照什么標準來分擔、能否分擔;


2020年以前光伏公司舊的、大家相同的公司競爭策略雖然過時了,2020年以后光伏公司新的、大家不同的公司競爭思維和策略還沒建立起來。


所有這一切,必將帶來這樣一個殘酷的結果:2020年以前的光伏公司,只要不犯大的錯誤就都能活下去。2020年之后的光伏公司,即使不犯錯誤卻也未必能活下去。


在這樣的時代和產業背景下,如何、能否制定出2020年以后正確的光伏公司競爭策略,我太難了!


制定2020年以后光伏公司競爭策略的一些思考:


競爭戰略是公司在某一特定產業或市場中建立競爭優勢。


要敢于摒棄已有的思維和經驗。因為時代和產業背景變了,光伏公司過去的思維和經驗,都有可能成為新時期發展的障礙。德魯克說:動蕩時代最大的危險不是動蕩本身,而是仍然用過去的邏輯做事。在手機從功能機向智能機轉移的過程中,因為是用舊的思維和經驗面對新的世界,曾經持續16年全球銷量第一的諾基亞出局了,它遺憾地說道:我們沒有做錯任何事情,但我們卻輸了;


要敢于突破定式思維。華為是一家原則性極強的公司,《華為基本法》第一條曾明確:我們將永遠不進入信息服務業,但是伴隨時代的發展、垂直整合的要,華為也在變化中。有研究人說:以華為為例,有終端、芯片、設備、云,也有To C市場和To B市場,將來還會有內容市場;


根據不同公司基因選擇不同競爭策略。受創始人的基因影響,每一個公司的基因是不同的,有偏重技術基因的,有偏重資本基因的,不同基因的公司應當選擇不同的競爭策略。技術基因、程序猿出生的馬化騰,決定了騰訊喜歡用技術進步拓展公司版圖。社科基因、市場推廣歷練的馬云,決定了阿里更喜歡用哲學思考解決社會問題;


根據不同細分市場選擇不同競爭策略。伴隨光伏應用生態化的發展,光伏發電的應用場景在不斷滋生、延展,光伏公司可以選擇一個新的、競爭不那么激烈的細分市場,力出一孔。過去十年,因為傳統經濟市場基礎已經十分成熟,在蘋果、臉書、微軟、亞馬遜之后,美國沒能出現新的新經濟領軍公司。因為傳統經濟市場基礎的嚴重不成熟,在百度、騰訊、阿里巴巴之后,我國在不同細分市場,又出現了多家新的新經濟領軍公司。美團發掘了本地生活市場,頭條開創了大數據市場,拼多多則發現了下沉市場;


選擇進入前五位公司的競爭策略。假如沒有其他選擇,那么就選擇在一個細分市場中,一定能進入前五位公司的市場吧。因為光伏市場是迅速擴張的,未來十年,每一個細分市場都有前五位公司足夠的生存和發展空間。當阿里前銷售副總裁干嘉偉,被問到為何能夠接受王興的邀請出任美團COO時回答:我只想這哥們兒以后能不能排到互聯網前十?那時,參加團購市場競爭的,有千家公司之多;


選擇內生效益的競爭策略。我國光伏加工公司從誕生那天起就最懂規模效益,直到今天仍在動輒數百億的規模擴張中。但是,在產業背景變化、規模效益并不適合所有公司的時候,選擇內生效益也是一個不壞的選擇。家電行業是最典型的規模效應行業,可是美的在2010年以后沒有在我國建一平方米的廠房,沒有拿一畝的土地,沒有新建一條生產線,卻做到了2018年比較2012年,年營收總額上升了285%、利潤上升超過481%的不菲成績,靠的就是內生效益;


不盲目選擇也是一種選擇。在決定公司生死的關鍵時刻,在沒有想明白的時候,不盲從、不急于決策也是一種選擇。進入新經濟時代,互聯網、大數據、區塊鏈,市場中一波又一波被神話了的技術,帶來一波又一波被神話了的商業思維,在成就了個別公司的同時,也犧牲了大批公司。那些犧牲了的公司,常常不是因為與別人競爭而死,而是因為自己瞎折騰而死。


當前,面對以上所有的變化和帶來的復雜,一些光伏公司,或主動或被動、或已經或正在選擇不同的競爭策略,彰顯著不同的公司智慧。


號稱光伏扶貧第一股的中利,因為今年三季報3800余萬元的虧損和2020年國家扶貧工作的變化,痛定思痛,決心把戰略重心從光伏扶貧轉移到海外市場。不久前在回答資本機構調研時說:將會繼續立足主營業務,重點拓展光伏海外業務。


前兩年持續巨額投資、不斷XX產量第一的通威,在2020年即將到來的時候,選擇了合作共贏的思維。在其主辦的第二屆我國光伏產業高峰論壇上,開宗明義地提出:智慧引領、產業賦能、融合創變。對此,劉漢元說:適合別人干的,我們盡量成全別人;適合自己干的,我們盡量聯合別人一起干。


光伏產業最大的幸事是前無古人,光伏產業最大的不幸也是前無古人,因為前無古人,領先世界的我國光伏公司只能不斷思考、不斷創造著全新的世界。當成功了的貝佐斯被問到最大的遺憾是什么?,他回答:亞馬遜成立的時候,UPS(聯邦快遞)已經很大了。而在我國,馬云就不會有這樣的遺憾,他可以養一只菜鳥(菜鳥網絡科技有限公司),讓今年雙十一產生的28億個包裹在一周內送達客戶手中。光伏產業更不會有這樣的遺憾,在生態化發展的路上,一切都是新的。


2020年開始的光伏產業,將是有史以來最殘酷的時期,又將是有史以來最充滿希望的時期,對睿智者來說,這是最好的時期,對平庸者來說,這是最壞的時期。


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